Yönetici Özeti

Bu yıl, önümüzdeki dönemde sıklıkla duyacağımız bir gündem maddemiz vardı: İklim Nötr Dünya. Paris Anlaşması’nı takiben Avrupa Komisyonu, Avrupa Yeşil Mutabakatı ile 2050 yılına kadar Avrupa’nın iklim nötr olabilmesi için politikalar açıkladılar. Bu Yeşil Mutabakat bir kanun olmamakla birlikte, şeffaflığı ve hesap verebilirliği artıracak düzenlemeleri tetikleyebilir nitelikte.

Küresel pandemi, dünyanın birbirine bağlılığını ve daha sürdürülebilir bir gelecek için iş birliklerinin gerekliliğini daha da görünür kıldı.

Küresel sorunlar, sorumluluk anlayışımızı SHIFT etmemizi gerekli kılıyor. Bu dönüşüm, sürdürülebilirliğe odaklanarak (Sustainability), Bütünsel yaklaşımı benimseyerek (Holistic), Sürekli Öğrenme döngüsünü uygulayarak (Continuous Improvement), ekonomik, çevresel ve sosyal konularda Veriye Dayalı Etki ölçümü yaparak (Fact Based Impact Analysis), sürdürülebilirlik hedeflerini şeffaf olarak paylaşarak (Targets) hesap verebilir olarak ve paydaşlarıyla iş birliğini artırarak sağlanabilir.

Başarılı şirketler sadece kendi risklerini değil, sürdürülebilirlik risklerini de ölçüyorlar. Başka bir deyişle, sürdürülebilirlik artık “tercihe bırakılacak” bir konu değil, geleceğe hazırlanmak için kritik bir unsur olarak ele alınıyor. Daha sürdürülebilir bir gelecek için, sürdürülebilirlik konusunda sorumluluk alan ve bu sorumluluklar doğrultusunda faaliyet gösteren kurumlar kritik önem taşıyor. Kaynakları, verimliliği, inovasyon kabiliyeti ve nitelikli iş gücüne erişim olanaklarıyla şirketler, geleceğe yönelik bu değişimin en ön saflarında olma fırsatına sahip. Şirketler, bu liderlik rolünü üstlenebilmek için geniş çaplı bir değişim yolculuğuna çıkmalı, ekosistem düzeyinde entegre düşünceyi benimsemeli ve sürdürülebilirlik ile ilgili konuları performans modellerinin parçası haline getirmeliler.

Sürdürülebilirlik, çevresel ve sosyal konuların çok ötesinde; ekonomik, çevresel ve sosyal konuların tümünün yönetişimi ile ilgili. Bu nedenle biz, sadece sürdürülebilirlik performansına değil, sürdürülebilirliğin yönetişimine odaklanıyoruz. Yönetişim, sürdürülebilirlik ile ilgili konularda tutarlı bir yaklaşım benimsemenin anahtarı.

Daha sürdürülebilir bir gelecek için performans yönetim sürecine sürdürülebilirliği entegre etmek; yönetim kurulları, yatırımcılar, düzenleyiciler ve sivil toplum arasında iş birliği ve devamlı gelişim hedefleyen bir zihniyet ile mümkündür. Bu süreçte paydaşlara destek olmak için, 7 ülke ve 10 sektörden (bkz. Ek 1) Sürdürülebilir Borsalar Girişimi’ne dahil olan 197 Küresel Sürdürülebilirlik Lideri’ni (KSL) inceledik. Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri’nin sürdürülebilirlik çalışmalarındaki yönetişim deneyimlerini tanımlamak, paylaşmak ve böylece iyi uygulamalar üzerinden karşılıklı öğrenmeyi hızlandırmak için halka açık verileri “yönetişim merceği” ile analiz ettik.

Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi^© 3 temel alanda incelemeler yapıyor: Sorumlu Yönetim Kurulları, Sürdürülebilirlik Performansı ve Sürdürülebilirlik Yolculuğu. Bu raporda sürdürülebilirlik yönetişimi için bir kılavuz sunuyor ve Küresel Sürdürülebilirlik Liderlerinin sürdürülebilirlik çalışmalarındaki iyi uygulama örneklerini ön plana çıkararak kurumların birbirinden öğrenmesini hızlandırmayı hedefliyoruz. İyi uygulama örneklerine Raporun ilgili bölümlerinde yer verilmiştir.

2021 Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’nin sonuçları, Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri’nin önceki yıla kıyasla birçok yönden ilerleme kaydettiğini gösteriyor. Bununla birlikte Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri’nin bile, sürdürülebilirlik programlarının etkili uygulanması ve hesap verebilirliği adına hâlâ gelişime açık noktaları ve birbirlerinden öğrenerek ilerlemeyi hızlandırabileceği alanlar bulunuyor.

2021 Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’nin sonuçlarına göre KSL’ler sorumluluk anlayışlarını SHIFT ettirmeliler: Sürdürülebilir olmalı (Sustainability), Bütünsel yaklaşmalı (Holistic), Sürekli Öğrenmeli (Continous Improvement), Veriye Dayalı Etki ölçümü yapmalı (Fact Based Impact Analysis), Hedeflerini paylaşmalılar (Targetted).

Temel Sonuçlar

1Yönetim Kurulları sürdürülebilirlik konusunda liderlik etmeliler. Uzun vadede sürdürülebilir değer yaratmak için yönetim kurullarında liderlik ve iyi yönetişim esastır: Doğru yönetişim mekanizmalarının belirlenmesi, yönetim kurulunun sürdürülebilirlik çalışmalarına öncülük edecek yapı ve becerilere sahip olmasının sağlanması ve yönetimi uzun vadede sürdürülebilir değer yaratmaya teşvik etmek için yönetici primlerinin sürdürülebilirlik göstergeleri ile ilişkilendirilmesi ile elde edilebilir.
Yönetim Kurulu Yetkinlik Matrisi: Hindistan firmaları Yönetim Kurulu Yetkinlik Matrisi paylaşma konusunda önde geliyorlar (2020 Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’nde %70, bu yıl ise %82’ye yükseldi). Hindistan’da SEBI, 2019 yılı itibariyle halka açık şirketlerin yönetim kurulu yetkinliklerini, deneyimini ve yeterliliklerini paylaşma zorunluluğu getirdi. Bu düzenlemeyle, YK Yetkinlik Matrisinin paylaşılmasında şeffaflığın artması diğer ülkelere de ilham vermeli. Bu konuyu, Hindistan Borsası’nda 2019 yılında gerçekleştirdiğimiz Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi etkinliğinde gündeme getirmekten de ayrıca memnuniyet duyuyoruz.
Yönetici Ücret ve Primleri: Alanında lider şirketler, üst yönetimin dikkatini sürdürülebilirliğe çekmek ve önceliklendirmek için yönetici ücret ve primlerine sürdürülebilirlikle ilgili hedefler koyuyor. İncelediğimiz tüm şirketler yönetici ücret ve primlerini paylaşıyor, %88’i yönetici ücret ve primlerini finansal hedeflerle ilişkilendiriyor, fakat sadece %31’i sürdürülebilirlik hedeflerine yönetici ücret ve primlerinin belirlenmesinde yer veriyor. Şirketler daha çok sosyal alandaki sürdürülebilirlik hedeflerini belirlerken (%28), çevresel konulardaki hedefler %18, yönetişimle ilgili hedefler ise %12 oranında yönetici ücret ve primlerinde yer alıyor.
2Ölçülebilen performans iyileşir: Şirketler sürdürülebilirlikte yönetim performanslarını iyileştirmek için bütünsel yaklaşımı benimsemelidir. Söz konusu performans yönetimi, önemli sürdürülebilirlik konuları için kilit performans göstergelerinin ve hedeflerin belirlenmesini, gelişimin raporlanması ve sonuçların değerlendirilerek sürdürülebilirlikte sürekli gelişimin sağlanmasını içermelidir. Araştırmamız kapsamında, şirketlerin ekonomik, çevresel ve sosyal konuların yönetişimine ilişkin sürdürülebilirlik yönetiminde bütünsel yaklaşımı benimsemesini birçok boyutta ölçtük.
2021 Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’ne göre, sürdürülebilirlikte bütünsel performans yönetimini benimsemeleri açısından önceki iki raporlama yılına göre Küresel Sürdürülebilirlik Liderleri gelişim göstermektedir. Ancak, çevresel ve sosyal konuların, ve ayrıca yönetişimin derinlemesine ele alınmasında hâlâ gelişim fırsatları bulunmaktadır. Bu yıl, hedefleri değerlendirme yöntemimizi güncelledik ve değerlendirme kapsamına SMART hedefleri de aldık. Bu bakış açısından hareketle, politika-hedef belirlenmesi arasındaki en çok gelişim fırsatı Uyum, Ürün tasarımı ve güvenliği, Atık malzemeler, Biyoçeşitlilik ve Sorumlu tedarik alanlarında bulunuyor (%50’den fazla farkla).
3Şirketler bulundukları ekosistemin parçası olduğunu kabul etmeli ve buna uygun olarak hareket etmelidir: Sürdürülebilirlikte sadece tepkisel aksiyonlar almak yeterli değil. Şirketin, operasyonlarının yarattığı tüm olumlu ve olumsuz etkileri göz önünde bulundurması ve kendi etki alanına ilişkin de sorumluluk üstlenmesi gerekir.
Ekosistemi yönetmek, çevreye, topluma ve ilişki ağında yer alan tüm taraflara ilişkin sorumluluk üstlenmeyi gerektirir. 2021 Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi’nde KSL’lerin, çevresel sorumluluklarına ilaveten yerelin güçlendirilmesini de ajandalarına aldıkları anlaşılmaktadır. Bunu, gerek yerel tedarikçileri, gerek yerel halkı, gerekse de ekosistemi destekleyerek sağlıyorlar. En iyi şirketler, bir alandaki gereksinimleri ortaya koymak için ihtiyaç (gap) analizi gerçekleştiriyor, paydaşlara danışıyor, performans göstergeleri belirlenmiş aksiyon planları hazırlıyor ve bu aksiyon planlarının etkisini ölçerek paylaşıyor.
Birçok KSL çevresel, sosyal ve yönetişimle ilgili hedeflerini paylaşıyor (sırasıyla %81, %70 ve %86). Bir önceki yıl analizimizle kıyasladığımızda, hedef belirleme konusunda KSL’ler gelişim gösterdiler. Şirketler, değer zincirinde sosyal ve yönetişimle ilgili hedef belirlemektense, ekosistemleri için hedef belirlemeye daha yatkınlar. Fakat, çevresel konularda daha çok değer zincirleriyle ilgili sonuçları ve hedefleri paylaşıyorlar.
4Küresel inisiyatifleri ve yaklaşımları benimsemek, Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’nı (SKA) desteklemek sürdürülebilirlik yönetişimi kalitesini artırıyor: Geçtiğimiz üç yıl için yaptığımız analizlere göre, en az bir küresel inisiyatifi ya da yaklaşımı benimseyen şirketler, birçok alanda sürdürülebilirlik yönetişimi açısından daha önde yer alıyor. Örneğin, SASB Raporlaması yapan tüm şirketler tedarik zinciri davranış kurallarını belirliyor ve bu kurallar çevresel, sosyal ve yönetişim ilişkin tüm detayları barındırıyor. En az bir küresel inisiyatif/yaklaşım benimseyen şirketlerde, yönetici ücretlendirmelerinde sürdürülebilirliği bir performans göstergesi olarak belirleme oranı, herhangi bir küresel inisiyatif/yaklaşım benimsemeyen şirketlere göre daha yüksek.
SKA’lar, gelecekte işletmelerin faaliyet göstereceği ekonomik, çevresel ve sosyal yapı üzerinde ve bunların yönetişiminde önemli bir etkiye sahip. Kamu ve özel sektörden her geçen gün daha çok şirket SKA’ları destekliyor. Fakat, iş dünyasının SKA’lara sunduğu desteği aksiyonlara dökmesinde hâlâ atılacak adımlar var; amaç ve eylem arasında bir fark söz konusu. SKA’ların benimsenmesi açısından geçtiğimiz iki yılda olumlu gelişmeler yaşanmakla birlikte, özellikle SKA’larla ilişkili sonuçların ve hedeflerin paylaşılması noktasında hâlâ önemli gelişim fırsatı bulunuyor. SKA’larla stratejinin ilişkilendirilmesinde geçtiğimiz yıla göre %13’lük artış (%73’ten %86’ya çıktı), sonuçların paylaşılmasında ise yine %13’lük artış gerçekleşti (%58’ten %71’e çıktı). Şirketlerin %50’si SKA’larla ilgili hedef belirlemiş durumda. Geçen yıla benzer şekilde bu yıl da strateji ve sonuç ilişkilendirmesi en fazla SKA 8, SKA 13 ve SKA 12 ile gerçekleşti. Bu SKA’lar, şirketlerin temel değer önermesiyle daha yakından ilgili hedefler. 2030 yılında eğer hedeflenen SKA’lara ulaşmak istiyorsak, kurumların liderlik rolü üstlenip hedefler belirlemesi, sonuçlarını paylaşması ve iş birlikleri yaparak paydaşlarını harekete geçirmesi gerektiği açıkça görülüyor.